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領先法則
戰(zhàn)略的本質就是要在一個足夠精準的價位帶或一個小到你足以駕馭的區(qū)域里做到品牌在消費者心目中的某個位置的數一數二。
無論哪一類消費者其心中的任何一個價格位置上都只能記住一個至兩個品牌，但很多企業(yè)都妄想和絕對強勢的數一數二對抗，其實最終落入不三不四的境地。 只有在一個價位上一家獨大的時候才有戰(zhàn)略機會，兩雄爭霸時會進入大象打架螞蟻遭殃的狀態(tài)，前兩者的拉鋸戰(zhàn)爭會把第三第四拖入絕境。
如果在一個市場內，你的產品市場占有率并不是太高，而且不得不與更強大、更有實力的對手去競爭。一旦你認為你的產品無論從品質、功能方面都比
競爭對手現(xiàn)有的產品更優(yōu)秀（哪怕真的如此），很有可能你的營銷戰(zhàn)略一開始就犯下了錯誤。這個時候，你必須聚焦更小范圍的市場，聚焦強勢競爭對手不主導的價格帶，聚焦資源，創(chuàng)造第一，這個時候消費者才能對你有著深刻的認知，故而主導選擇你的品牌或者產品進行消費，市場地位就會提高，成功的幾率也就更高。 人們能夠記住的永遠只有“第一”。
中國在奧運會獲得第一枚金牌的運動員是“神槍手”許海峰，第二位是誰，幾乎無人關心。
人們知道第一位駕車飛越黃河的香港演員柯受良，第二位騎摩托車飛越黃河的是青年農民朱朝輝，他比柯受良也許飛得更快，更勇敢，但影響力、知名度卻小得多。
第一不是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)同樣可以把第一作為目標。
如果不能全國第一，完全可以省內第一、實際市場第一、縣內第一、鄉(xiāng)鎮(zhèn)第一。
一個農民可能不知道世界首富是誰，但知道本村誰最富有。在市場上，再小的第一，也是占有者絕對的競爭優(yōu)勢。
對于白酒市場來說，按照市場范圍與市場份額的雙重標準，企業(yè)可以劃分為強龍企業(yè)（市場范圍大、市場份額高）、地頭蛇企業(yè)（市場范圍小、市場份額高）、地龍式企業(yè)（市場范圍大、市場份額小）、熊貓式企業(yè)（寄居一角，特色生存）。最可怕的是地龍式企業(yè)，屬于廣種薄收的靠天收模式。熊貓式企業(yè)屬于隱性發(fā)展企業(yè)，雖然市場不大，但是因具備特色，消費群體固定，依然能活得有滋有味，這類企業(yè)屬于家族特色企業(yè)，就特色而言，可能因為其“唯一”而成就“第一”位次，所以依然能夠生存下去。
看一個企業(yè)營銷是否有力量，是否能可持續(xù)性發(fā)展，不在于其銷量大小，而在于其同類別排名第一名（同一價格帶，同質量市場）的市場有多少。企業(yè)發(fā)展不是簡單的銷量擴張，而是銷量第一的市場不斷擴張。
根據第一法則，企業(yè)做事情盡可能以“第一”為起點。
第一類，就是區(qū)域市場份額第一。
如果企業(yè)做不到市場份額第一，就收縮市場直到形成第一為止。哪怕營銷單元縮小到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場，都要做到市場份額絕對第一的位次。
如，小角樓酒在某些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。
我們在服務安徽一家酒廠，發(fā)覺四川的一家叫做小角樓酒廠，在某個縣的許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做的非常好，幾乎處于壟斷地位，使我產生很大興趣。
調研發(fā)現(xiàn)，這家做小角樓的經銷商，由于沒有什么實力，廠家支持也不是很大，很難直接從縣城開始操作市場，而且很難從中高端產品入手，因為直接從縣城操作，直接操作中高端都是投入很大資源，限于資源貧乏，小角樓的經銷商，只選擇了一個自己在當地人脈比較豐富的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從中低端酒開始著手操作。由于產品沒有知名度，由于缺少資金做廣告，小角樓經銷商采取的先賒銷買完付款，而且在此操作過程中，頻繁搞些免費品鑒活動，和根據酒店終端老板心思，給予獨家經銷產品，大大刺激客戶主推的積極性。不出6個月小角樓的產品就在這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售的勢頭很旺。然后，這個經銷商就再選擇一個比較大鎮(zhèn)，在當地找個分銷商，借助分銷商的網絡和資源，開始著手操作第二個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。小角樓經銷商通過一個一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的突破，成熟的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場越來越多，日子過得非常舒服，手中可利用資金也多了。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的輻射和影響，城區(qū)許多終端開始主動找到小角樓的經銷商合作。
第二類就是，某個價格帶在消費者心智占領第一位置。
把匹配企業(yè)產品或者品牌定位的某個價格帶，做到第一位置，消費者只有消費這個價格帶的酒，就想到你這個品牌，你就成功了。
在合肥，如果消費35-40酒，消費者多想到的是，正一品文王貢酒。但是文王貢酒并沒有真正重視這一塊，反而各個產品線發(fā)力，這個價格帶的優(yōu)勢地位逐漸丟失。
如果第一名的銷量是第二名的1.4倍，那第一名的位置才相對穩(wěn)定。如果第一名是第二名的2倍，那基本上可以達到讓對手“望而生畏、高不可攀”的效果。一旦實現(xiàn)絕對壟斷，對手將不以你為對手，從而放棄與你競爭。
未來白酒戰(zhàn)略發(fā)展，一個是價格帶為王，你是否在某一個價格上絕對占領消費者心智；另外一個，就是區(qū)域為王，在你所在的營銷區(qū)域做到王者地位。成為大市場的強龍，小市場地頭蛇。
未來酒類企業(yè)的競爭中，最后規(guī)模性生存下來的企業(yè)，從全國范圍內看是強龍，從區(qū)域看可能也是地頭蛇。而地頭蛇的生存空間在哪里？如果一個區(qū)域的地頭蛇，在更多的區(qū)域也變成了地頭蛇，以至于成為全國性的強龍，那可能連普通強龍也難以抵擋。
某個價格帶真的為王了嗎？
一個非常愚蠢的概念——“價格帶延伸”，中高價位成功了渴望在低價位放量，中低價位成功又渴求在高價位突破，欲望的膨脹導致企業(yè)在多價位上進入一個又一個更加慘烈的競爭，企業(yè)資本嚴重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔。
可悲的是價格帶擴張推進會在短期內產生效果，企業(yè)領導者在短期成功面前很難意識到“體量” 增加的同時其“體質”卻在下降的本質。即便是膨脹到40億左右的迎駕、種子其實不值得羨慕，兩家的領導者都在欲念中難以遏制的向其品牌無法期冀的價格帶天花板沖刺，向古井、口子不斷的發(fā)出挑戰(zhàn)，他們更像一個已快進入病患期的虛胖強者。
不過種子目前已經意識到這種危機信號了，再度聚焦到60元價位柔和種子上，重力打造，力爭成為絕對王者。
我們永遠不要輕視價位的力量，看看宣酒在一個價位上（60-70元）實現(xiàn)每年100%以上的增長，所有的企業(yè)領導者都要記住，等著企業(yè)吃的那個價位蛋糕很大很大，不要東張西望、貪大貪全。
任何一個品牌一旦在某個價格帶絕對占領消費者心智資源，成為這個價格帶領導者，就能夠不斷為企業(yè)帶來巨額增量與可觀利潤。
但任何一個盲目跟隨競爭對手價格帶，或者脫離消費者既有定位的認知，或者重心轉移到對手強勢價格帶上進行進攻，即使能夠通過戰(zhàn)術取得增長，也是一種慢性自殺。
看看迎架沒有保住銀星、金星這個價格帶的強勢地位，那下滑的慘，值得警惕。迎駕銀星本是在安徽市場60-80這個價格帶的強勢品牌，但是在各市場受到來之宣酒和種子不斷沖擊，而自身卻把重心轉移到更高生態(tài)年份酒上，結果生態(tài)年份酒并沒有取得顯著成績，而銀星卻在高速下滑。
在市場競爭中，找到競爭對手沒有主打價格帶，傾力打造這個價格帶，做這個價格帶的領導者，并且保住這個價格帶，才是王道。這里不排除隨著消費升級，其產品價格帶也在不斷升級上延，確保產品的生命力，使產品成為經典產品。
都知道，由于蘇酒的崛起，曾經風光徽酒在江蘇市場全線潰敗的遭遇下，迎架酒業(yè)依靠迎駕三星（零售價格約40元），依然穩(wěn)戰(zhàn)將近個億市場份額，而且牢牢鎖住這個價格帶不倒，不可謂不成功。
因為在江蘇市場，以洋河、今世緣、雙溝為核心的三大品牌，把競爭的焦點集中在60元以上的產品，留有很大的空間給外來品牌。而對于35-40元的價格帶，對于他們來說根本不是主流的價格帶，根本沒有放在眼里。但是這個35-40元價格產品在各個市場的銷售匯集起來，銷量不能不讓江蘇酒為之震撼。
隨著盤中盤模式營銷成本的增加以及一線名酒價格勢能的釋放，以及消費水平的整體上移，200多元開始成為新的價格勢能區(qū)間。
洋河敏銳地察覺到了這一戰(zhàn)略先機，在2003年，洋河在價格上拋離徽酒已經占位的88—108元主流價位，推出終端價格168—228元的海之藍為代表的洋河藍色經典系列產品實施占位。2006年，洋河藍色經典開始成功占位。藍色經典搶占的價格段有效規(guī)避了渠道消耗，滿足并帶動了其他產品的成長。到了2007年，洋河藍色經典搶占的價格開始釋放其巨大張力，實現(xiàn)了營銷額度的大突破，達到23個億，到了2010年，達到75個億。洋河藍色經典成功的原因固然很多，但是最重要的一點就是它抓住了徽酒后的價格戰(zhàn)略定位，以海之藍的價格區(qū)間滿足拉升后的消費需求，并持續(xù)將這部分消費需求培養(yǎng)并擴大，成為當地的主流消費標簽，同時在這個基礎上帶動了天之藍、夢之藍的消費。可以預計，藍色經典成功的戰(zhàn)略占位將帶動洋河未來的高速發(fā)展。
本土市場真的為王了嗎？
有本土市場（家門口市場）的企業(yè)是幸福的企業(yè)，然而很多企業(yè)并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。
在區(qū)域市場推進中，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土潛力是企業(yè)生存的不二法則。但是許多企業(yè)往往意識不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業(yè)花費重兵在外阜市場辛苦作戰(zhàn)、盲目擴張，得不償失。
看上去象第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的。不用擔心賺不到錢，他的投入產出一定比外阜市場低。
也就是說在本地市場，無論采取何種手段，都必須做到絕對壟斷地位，不給競爭對手任何機會。
寶豐在平頂山市場，無論餐飲、商超渠道還是團購、名煙名酒、流通等五大渠道，寶豐的系列產品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產品到新研發(fā)的核心戰(zhàn)略品牌“國色清香”系列產品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區(qū)間，目前已經實現(xiàn)市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌。
口子窖投入很大人力、財力、物力在異地市場開疆辟土，換回來的回報往往也不是特別樂觀。而自己的家門口子市場淮北或周邊濉溪、蕭縣等市場，卻成了種子、迎駕、古井、宣酒、高爐家重點侵蝕的市場，這是一件多么令人痛心的事情。一個種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子在淮北、蕭縣都創(chuàng)造了過億的銷售。臥榻之地，豈容他人酣睡。
目前，白酒行業(yè)由快速成長階段進入成熟階段轉型。在成長階段的銷量領先并不代表企業(yè)根基很穩(wěn)，成長期爭奪增量并不需要太多市場根基，成熟階段爭奪存量，則主要看誰的根基更深。有些大佬級企業(yè)，如果在成熟洗牌期不能成為某個價格帶的王者，或者多個區(qū)域市場的地頭蛇，同樣會死亡。
區(qū)域白酒業(yè)績提升專家，中國酒類企業(yè)問題解決專家，專注于區(qū)域白酒的高效成長、持續(xù)增長，酒類企業(yè)資深顧問。電話：13966699404；郵箱：250047@qq.com